Manifesto para Transformação Ágil

Um dos maiores desafios de consultorias e departamentos de TI hoje em dia é a transição de um paradigma tradicional de gestão e desenvolvimento de software pautado no Waterfall para o paradigma Agile. Como já vimos em um post anterior, não há mudança rápida e fácil quando lidamos com a cultura corporativa. Em 5 anos de experiência e observação usando métodos ágeis para gerenciar projetos e desenvolver software, ajudando empresas a aprender métodos ágeis e a iniciar seus processos de transição para um paradigma de desenvolvimento de software mais ágil, apresento-lhes um padrão que percebi e eu mesmo venho aplicando recentemente para auxiliar no processo de transição de paradigmas e proporcionar uma transformação cultural mais consistente e menos dolorosa para consultorias e departamentos de TI, além de criar um mindset que permite espalhar o novo paradigma organização/cliente adentro. Abaixo, o Manifesto para Transformação Agile:

Cristalizar, para enxergar os problemas
Conscientizar, para identificar o impacto causado pelos problemas
Educar, para aprender novas abordagens de resolução dos problemas
Experimentar, para confrontar as novas abordagens com a realidade
Cristalizar, para enxergar os problemas
Adaptar, para adequar a teoria à realidade
Reagir, para sensibilizar e motivar a mudança
Estabilizar, para combater o status-quo
Cristalizar, para enxergar os problemas

Quando escolhemos mudar o paradigma da nossa equipe, departamento ou organização, o primeiro passo que precisamos dar é o de Cristalizar o ambiente, com o objetivo de enxergar os problemas que residem no processo e no ambiente. Sem saber que problemas existem no nosso ambiente, não há motivos para promover uma mudança. Independente das práticas que serão utilizadas para visualizar os problemas que queremos resolver (Kanban, enquetes, profiling de equipes, etc.), o objetivo deste passo é responder à pergunta: Que problemas existem no meu ambiente/processo?

Com os problemas à vista, ainda não é hora de promover mudanças. Isso porque há um status quo, uma zona de conforto que permite que os problemas sobrevivam. Permite que os problemas assumam o status de “normais” naquele ambiente e assumam um espaço importante entre os valores culturais da organização ou da equipe. É preciso, então, Conscientizar quem compartilha desta cultura e, assim, sensibilizar através do questionamento do status quo atual as pessoas que estão envolvidas na mudança, fazendo com que outros valores também existentes na cultura predominante tornem-se mais importantes do que aqueles que permitem a sobrevivência dos problemas. Isso gera um senso de urgência em prol da mudança. O objetivo deste passo é responder à pergunta: Que impacto os problemas causam às minhas cadeias de valor?

Neste ponto, convencidos de que a mudança de fato é necessária e benéfica, mesmo sem dados que comprovem tal convicção, muitas empresas e equipes optam por já promover a mudança, “na cara e na coragem”, e, obviamente, passam por inúmeros problemas pois não há conhecimento suficiente fundamentando o desenvolvimento de um novo paradigma. É preciso, agora, Educar os envolvidos lna mudanças para que eles agreguem o máximo de conhecimento possível relacionado ao novo paradigma e possam, assim, resistir à tentação de retornar à zona de conforto, onde o conhecimento já está enraizado, “no sangue”. O objetivo deste passo é responder à pergunta: Como posso melhorar meu processo e ambiente?

Quando todos os envolvidos na mudança possuem o conhecimento necessário para que possam seguir em frente com o movimento, é hora de Experimentar a nova abordagem. É hora de adotar novas práticas para resolver problemas, gerenciar projetos e desenvolver produtos. É hora de gerar novos dados que nos ajudem a avaliar como o nosso ambiente está se comportando frente à nova abordagem. O objetivo deste passo é responder à pergunta: As ferramentas que escolhi são as melhores para resolver os meus problemas?

Neste ponto, precisamos Cristalizar novamente o nosso ambiente. Isso porque novos problemas estarão presentes em nosso ambiente, e precisamos enxergá-los para que possamos mitigá-los, já com uma nova abordagem em mãos.

Com os dados colhidos durante a nossa experimentação e os problemas que surgirão frente à nova cristalização, é hora de Adaptar as novas práticas à realidade do nosso ambiente. Agora, todos os envolvidos na mudança tem o conhecimento teórico e prático que permitem que nenhuma abordagem seja deturpada, permitindo uma adaptação à realidade segura e resultados promissores. O objetivo deste passo é responder à pergunta: Como posso manter o valor das ferramentas escolhidas sem engessar minhas atitudes?

Após diversos experimentos e adaptações, que nos geram cada vez mais dados relativos às nossas diversas cadeias de valor, é hora de Reagir. Esse é o momento de confrontar os novos dados, colhidos durante a utilização de uma nova abordagem, e confrontar com os antigos dados colhidos enquanto cristalizávamos o ambiente em seu estado inicial. É o momento de expandir o senso de urgência e contagiar mais pessoas e departamentos perante os resultados provenientes de uma nova abordagem para desenvolver produtos e gerenciar projetos. O objetivo desta passo é responder à pergunta: Meu estado atual é realmente melhor que o meu estado inicial?

Se a reação é bem-sucedida, e há um contágio com a nova abordagem, a mudança ganha um caráter natural e um novo status quo começa a surgir, mas os valores que mantinham o antigo status quo vivo ainda existem e não descansam enquanto não trazem a zona de conforto de volta. Além disso, há o aspecto da “novidade” que começa a dissipar-se, abrindo mais espaço para a a volta do antigo status quo. Neste ponto, considero importante o trabalho de pessoas com um perfil mais controlador, porém, que também tenho o mesmo nível de conhecimento que os demais envolvidos na mudança, e sejam capazes de Estabilizar o novo status quo sem trazer de volta o antigo status quo travestido de novidade. O objetivo deste passo é responder à pergunta: Meu estado atual é realmente consistente?

Por fim, é necessário Cristalizar o novo ambiente e identificar os novos problemas, e passar novamente pelos mesmos passos que ajudarão a promover novas mudanças no ambiente e no processo, ajudando a germinar uma nova cultura de melhoria contínua, suave e indolor.

Baby Steps: os passos mais firmes para a melhoria contínua

Comentei neste post sobre a impressão que tenho de que a prática dos métodos ágeis e, principalmente, a transição para uma cultura mais favorável aos trabalhadores da informação, está dando sinais de que está andando para trás. Como uma mola, que estica ao seu máximo e volta com toda a força. Uma reação sistêmica causada pela falta de novos princípios e valores bem enraizados nas empresas. Princípios e valores mais aderentes a uma nova cultura. Princípios e valores que, quando bem enraizados, permitem que uma empresa seja capaz de superar as dificuldades de uma transição cultural. E á isso que representa uma transição para Agile ou Lean. Transição cultural. Diante desta minha impressão, fica a comprovação de que a aplicação de práticas de forma mecanizada fica a mercê de preferências. E se a cultura, a forma de pensar, não muda, o status quo prevalece. E práticas antigas também.

Que fique registrado: quem diz que a transição para uma cultura Agile ou Lean é fácil está mentindo. E nenhum dos profissionais sérios que conheço afirmam tal coisa. Toda mudança corporativa é complexa. Muito mais é uma transição cultural. Porque a cultura emana de pessoas, de comunidades, de sociedades. E o mais importante de tudo: tais mudanças são demoradas. Parece-me que, quando envolvidos em uma transição, em uma mudança, esquecemos de um princípio básico abraçado por uma prática de um dos métodos ágeis mais bem-sucedidos que existem: baby steps, presente na prática de Test-Driven Development (TDD), presente no Extreme Programming (XP).

Baby Steps significam nada mais que “um passo de cada vez”. Ser paciente em prol da qualidade. Ser atencioso e focado em prol da melhoria contínua. Enquanto os orientais, precursores do Lean, pensam em melhoria contínua como uma questão de meses ou anos, nós, ocidentais, pensamos em semanas ou dias. E perdemos os resultados de longo prazo. Perdemos a consistência de uma mdança embasada pela real melhoria contínua. Embasada por baby steps.

Em seu livro An Agile Adoption and Transformation Survival Guide, Michael Sahota adota uma abordagem mais suave para a transição cultural, sugerindo que as empresas devem dar os passos que estejam dispostas a dar e assumir as consequências que estejam dispostas a assumir durante uma transição. Porém, esses passos devem ser firmes, focando em uma transição consistente baseada em novos princípios e valores e que não agridam os resultados.

Em seu livro Leading Change: Why transformation efforts fail, John P. Kotter, especialista em gestão de mudanças, defende: “A maior lição que pode ser aprendida dos casos mais bem-sucedidos de mudança é que o processo de mudança transcorre por uma serie de fases que, no total, exigem uma quantidade considerável de tempo. Pular passos somente cria a ilusão de velocidade e nunca produz um resultado satisfatório.”

Tenho visto cada vez mais times de desenvolvimento e líderes tentando empurrar as mudanças “goela abaixo”, o que gera um resultado de curtíssimo prazo, resistência e estresse. Vejo muita impulsividade no que diz respeito à adoção de métodos ágeis, e um dos resultados mais frequentes de tal impulsividade é a falta de resultados consistentes da transição cultural. E a posterior desistência da empresa que estava, no mínimo, curiosa para analisar o resultado do esforço. Desistência muitas vezes irreversível e geradora de rótulos como “o Scrum não funciona” ou “Agile é para mimar os desenvolvedores”.

Enfim, é preciso muita paciência, disciplina e perseverança quando falamos de qualquer tipo de mudança que envolva pessoas e cultura. Da menor à maior. Porque pessoas são complexas e reagem de diversas formas diferentes aos mais diversos estímulos que o ambiente pode lhes gerar. Cuidado com a sua transição. Cuidado com a sua mudança. Foco nas pessoas, e menos nos processos. E Baby Steps!