Rafa Nascimento

O futuro da Agilidade não é bonito

Posted in futuro by Rafa Nascimento on 30/10/2012

Concordo com o que Jurgen Appelo diz em seu post I don’t care about “Agile”.

Muitos fatos e experiências levam-me a crer que o Agile não tem um futuro necessariamente bonito. Embora a vontade, obviamente, seja oposta, é inegável o momento controverso pelo qual a filosofia passa. Compartilho abaixo alguns fatores que chamam a minha atenção e convido-os a uma reflexão.

  1. A figura mais emblemática rumo à adoção da agilidade e à mudança cultural necessária à agilidade, o Scrum Master, é um papel cada vez menos requisitado nas empresas. No ano de 2011, uma média de 8 a 10 anúncios de emprego buscando um Scrum Master eram encontrados para a cidade do Rio de Janeiro. Hoje, nenhum é encontrado. Muitos Scrum Masters que emergiram, emergiram de vontade de ver um novo ambiente de trabalho. Poucos têm o preparo necessário para exercer o papel, que, hoje, é mesclado por muitas empresas ao cargo de desenvolvedor, ao papel de líder técnico ou até mesmo ao papel do gerente de projetos. “Mas o Scrum Master é um papel!”, muitos dirão. Sim. Segundo o PMBoK, o Gerente de Projetos também.
  2. Não houve e nem está havendo uma mudança substancial na disciplina de gerenciamento de projetos, documentada hoje em dia pelo PMI. Muitos anúncios buscando gerentes de projetos que citam os métodos ágeis passam a impressão de que o conhecimento requerido é um “backup” para o caso de aparecerem projetos que fujam aos tradicionais, guiados pelo RUP. Resta a esperança de que gerentes de projetos tradicionais incorporem os princípios ágeis e que os líderes ágeis compreendam que o conhecimento sobre gerenciamento de projetos só tem a acrescentar ao trabalho. E resta a esperança de que a nova versão do PMBoK traga uma mudança substancial na disciplina considerando-se a gestão ágil, e não apenas citações.
  3. Uma sensação de final de “oba-oba” paira no ar. O Scrum foi inegavelmente o framework ágil de maior sucesso que apareceu, o método Kanban, até então, não tem mostrado grandes resultados e nenhum dos frameworks ágeis, nem mesmo o XP, pelas experiências que tive até hoje, conseguem manter as pessoas imbuídas em manter o processo funcionando minimamente bem. No mínimo respeitando os princípios do Agile e do Lean. Isso se deve a uma adoção mecanizada dos processos e a ausência de um trabalho de mudança cultural, que é muito mais complexo e demorado. Fica a impressão de modismo. A impressão de que a agilidade não vai ultrapassar a barreira da novidade. Vale lembrar que, apesar de a filosofia ágil ter mais de 10 anos, somente entre 2006 e 2008 ela começou a adentrar grandes empresas.
  4. Muitas empresas que adotaram a agilidade, hoje, estão tendo uma “recaída”de comando-controle, basicamente, por expectativas de produtividade não atendidas. Mais uma vez, fruto da falta de mudança profunda na cultura, que faz aferir a produtividade da mesma forma como aferia-se antes da “mudança” e da subestimação do fator humano no ambiente de trabalho. Além disso, empresas famosas por seus ambientes favoráveis aos profissionais da informação e criação, como a Google e o Facebook, evitam afirmar que utilizam métodos ágeis.
  5. A crença de que a filosofia ágil é algum método milagroso que transforma todas as pessoas que são tocadas em pessoas altamente comprometidas. É fato que a atenção ao fator humano na agilidade é imensamente maior, mas pessoas que não são comprometidas com as metas da empresa estão por toda a parte. Apesar da agilidade tratar essas pessoas de forma diferenciada, com compaixão e buscando encontrar a melhor equipe e projeto para elas, em certos casos não há solução que não a dispensa do profissional. Nem sempre há final feliz. E profissionais “espertos” e imaturos existem em qualquer lugar.
  6. Foco exagerado no processo e baixo na gestão do ambiente de trabalho. Uma das formas mais efetivas de provocar uma mudança cultural é mudar o próprio ambiente de trabalho e fazê-lo fluir “no sangue”. E exemplos não faltam: Google, Microsoft, Facebook, Philips. Na minha opinião, a parte mais efetiva de uma mudança concreta rumo aos princípios do Agile e do Lean é a mudança do ambiente de trabalho e a sua adequação ao trabalho com a informação e criatividade. E mais do que fazer a transformação: garantir que as novidades são úteis e são utilizadas pelos profissionais. Cansei de ver videogames e salas de descompressão “espetaculares” disponíveis aos profissionais que são vigiadas ou só podem ser usadas fora do horário do expediente. Acreditar que as mudanças podem gerar aumento de produtividade e incentivar o funcionamento de todas as iniciativas de ambiente. Se o foco estiver todo no processo, há grandes chances de ser só mais um processo que foi experimentado pela empresa.
  7. Negligência ao histórico dos times. A filosofia ágil é baseada em experimentação. E não há experimentação se não há estado anterior e estado atual. Métricas de performance são importantes para que as ações de melhoria contínua possam ter chance de ser efetivas. Métricas de satisfação do cliente são importantes para garantir que o planejamento dos esforços está apontando para a melhor direção possível.

Enfim, se continuarmos ignorando estes e outros fatores que, talvez, nem eu perceba, definitivamente há grandes chances de a filosofia ágil ser só mais uma moda. Assim como a Qualidade Total e a mais recente Re-Engenharia.

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11 Respostas

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  1. Manoel Pimentel said, on 30/10/2012 at 11:07

    Rafael, ótimo texto. Há um tempo atrás escrevi um artigo que tem um trecho que corrobora com um item que vc mencionou. Nesse trecho el escrevi que:

    “Paradoxalmente, mesmo pensando dessa forma, nós, da comunidade ágil em geral, não paramos de discutir/criar detalhes processuais das adoções ágeis. Com base nesse ainda forte foco nos processos, somos levados a refletir um pouco mais sobre qual o verdadeiro peso na balança entre pessoas e processos.”

    É possível ler o artigo completo em: http://visaoagil.wordpress.com/2011/08/22/a-protocooperacao-entre-pessoas-e-processos

    Na verdade eu acho que Agile ainda tem muito o que evoluir. Não vejo um possível esvaziamento do uso do Scrum como algum ruim, na verdade eu vejo isso como algo bom! Observe que ter uma baixa na procura pelo papel de SM, não necessariamente significa que as empresas não estão querendo ser ágeis, mas sim pode significar que o caminho para agilidade não depende apenas do Scrum ou ter um conjunto pré-definidos de papéis.

    Abraços e Parabéns pelo post 🙂

    Manoel

    • Rafa Nascimento said, on 30/10/2012 at 11:33

      Valeu Maneco!

      Concordo plenamente contigo sobre o fator evolução no que diz respeito ao Scrum. Em contrapartida, é preocupante ver a busca por SMs diminuindo e nenhuma mudança substancial, por exemplo, no papel do gerente de projetos, de acordo com os anúncios que tenho visto.

      Sabemos que muita gente, hoje, é capaz de usar o Scrum e até de ir além. Mas, pela minha percepção, a gestão de projetos ainda está presa ao que está escrito no PMBoK. Ou pior, continua não prestando atenção no que está escrito nele.

  2. Otto Maria said, on 30/10/2012 at 11:23

    Enfim, o problema me parece basicamente a diferença entre “fazer ágil” e “ser ágil”. O processo é um mero suporte para os valores. Não havendo mudança de valores certamente não haverá um futuro promissor.

  3. Celso Martins said, on 31/10/2012 at 17:28

    Rafa, achei que o seu post tem uma visão bem mais pessimista que o do Jurgen. O que entendi do post do Jurgen é que as palavras (buzzwords) passam, mas princípios e valores ficam e atrás deles que devemos correr.

    A falta de busca por SMs, para mim, é um sinal de evolução claro, sinal de maturidade e atribuir o papel de SM para um GP é uma má interpretação de uma ideia, que *sempre* acontece em momentos de transição. E estamos em um momento de transição. Umas empresas mais maduras, outras nem tanto, mas a tentativa e a experimentação são sempre válidas.

    Não entendi e não concordo nem um pouco com o seu ítem 3. Realmente não consigo ver em que ele se baseou. Temos diversos cases de sucesso de XP, Kanban, etc no Brasil e no mundo. A questão de não manter as pessoas motivadas é mais por não termos bons lideres e não sabermos trabalharmos a motivação intrinseca que propriamente um problemas de uma metodologia, sistema ou “framework”. Estamos em um momento de transição, que não sabemos quando terminará, ou se terminará, e quando, na minha visão, o cenario que você apresentou, é absolutamente normal.

    Enfim, voltando ao papel do SM, o vejo como um remédio, como um formador de times e vejo que seu objetivo maior é se tornar desnecessário. Vejo que SMs em empresas grandes, podem e devem migrar de times em times, periodicamente, atuando mais como um coach e ensinando os times a serem independentes, maduros.

    Bem, essa é a minha opinião. =)

    Abs

    • Rafa Nascimento said, on 31/10/2012 at 22:27

      Fala Celso!

      Concordo muito com a tua visão de coach sobre o SM e sobre ele ter como objetivo tornar-se desnecessário.

      De fato a minha visão é mais pessimista. Enquanto as coisas que citei continuarem acontecendo, não acredito na evolução da adoção. Pra mim, no futuro, o SM volta a ser um GP muito mais capaz de coordenar os trabalhadores da informação, de forma não impositiva e sim colaborativa e servidora. Acredito em times que possa ser auto-gerenciáveis, mas também acredito no oposto e é realidade. E se não formos realistas a esse ponto, não daremos os passos necessários.

      Sobre o Kanban, baseio-me no State of Agile da Version One, de 2011. Lá, mais de 50% das empresas aferidas usam Scrum. Não quer dizer que o Scrum seja melhor. Tb não acredito que o Kanban seja. Acredito que o melhor é o que resolve o meu problema. E se quem resolve o meu problema é o RUP, é o que usarei.

      Sobre a seleção de SMs, só me preocupa não termos ninguém buscando por coaches hoje em dia, por exemplo. Não é o fato de não buscar SMs que me chama a atenção, mas o fato de as empresas, além de não buscar mais, pelo visto, ainda não aprenderam o que procurar.

      Mas, sim, tudo isso é normal em um período de transição. Mas não sou eu quem vou negligenciar esses problemas. 😉

      Obrigado por comentar! /

      • Celso Martins said, on 31/10/2012 at 23:35

        Rafa, eu tinha entendido, conforme conversamos por telefone , que o Kanban tinha menos sucesso e não em termos de adoção. O Kanban ainda é menos adotado e reconheço a importancia do Scrum como propagador dos valores ágeis. Inclusive é possível uma mistura dos dois, que é recomendada para um bom numero de contextos em transição.

        Eu acho que a figura do GP continuará a existir, mas muito mais na linha da gestão 3.0, onde seu papel é de facilitador e administrar as restrições onde o time vai buscar auto-organização. Acredito que seja dificil existir empresas sem pelo menos um GP 3.0. Quando não existe esse papel, o(s) dono(s) normalmente assume(m) como definidor(es) das restrições e facilitadores. Essa é a minha visão.

        Eu acredito que, com a maturidade, o papel de SM tende de fato a sumir. Ele não é absorvido pelo GP, mas pelo time, completamente.

        Para isso, acredito, precisamos que alguns “detalhes” sejam cumpridos: precisamos de retenção das pessoas, para alcançar o estágio de performing, e precisamos de SMs sem vaidade pelo seu papel. A vaidade dificulta a liderança servidora e embaça o caminho do SM, pois ele não vai se esforçar para transferir as suas “atribuições” para o time e para o P.O. (reforçando). A troca de pessoas dificulta a sedimentação das funçoes do SM no time.

        Eu acredito em evolução dos principios e dos valores e acho que estamos no caminho certo.

        Abs!

  4. Celso Martins said, on 31/10/2012 at 23:36

    hahahaha o “conforme conversamos por telefone” está entre tags [cover my ass approach].. =)

    • Rafa Nascimento said, on 01/11/2012 at 10:56

      Kkkkkkkk!

      Só 1 detalhe: parte do papel do SM é absorvido pelo time: o que envolve o processo. Ainda há diversos aspectos, como coaching e facilitação, que são necessariamente melhor desempenhados por alguém de fora do time de desenvolvimento.

      • Celso Martins said, on 01/11/2012 at 11:07

        Pois é meu amigo. Eu acho que o trabalho de coach pode ser também transitório. Não sei se um time precisaria de um coach durante todo o seu ciclo de vida. O mesmo eu penso da facilitação. Acho que times mais maduros podem assumir esse papel e eles serem seus proprios facilitadores. Como eu já disse anteriormente, eu acredito muito na evolução para esse nivel de maturidade apresentado neste vídeo: http://www.infoq.com/br/presentations/quando-scrum-passou-a-atrapalhar

      • Rafa Nascimento said, on 01/11/2012 at 12:05

        São técnicas pesadas camarada. Que envolvem um conhecimento psicológico muito amplo. Concordo que o papel de coach em si possa ser transitório. Mas ainda não vejo um time, por mais maduro que seja, interessando-se por conhecer plenamente os aspectos psicológicos que envolvem o trabalho em equipe no lugar dos aspectos técnicos do seu trabalho. É quase que uma escolha, porque é muita coisa pra estudar.

        Fatalmente as pessoas que se interessam a fundo pelos fatores psicológicos, hoje, acabam tornando-se líderes nas equipes. 🙂

  5. Celso Martins said, on 06/11/2012 at 14:33

    Hehehe.. verdade.. mas eu penso é que estas técnicas psicologicas podem se tornar desnecessárias, não que seriam absorvidas pelo time. Realmente se elas ainda são necessárias, OK, precisamos de um SM. Mas se não, este papel já descartável. Transições Kanban acontecem sem nunca existir um papel nem parecido com esse, apenas um gestor 3.0 não atrapalhando. =)


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