Rafa Nascimento

Software Product Studios: desenvolvendo aplicações inovadoras e profissionais competentes

Posted in cultura by Rafa Nascimento on 06/08/2013

No Brasil, a quase totalidade do mercado de tecnologia é composta por fábricas de software e consultorias de desenvolvimento de software. Nestes modelos, o principal foco é vender mão-de-obra. Há, basicamente, 2 formas de se fazer dinheiro nestes modelos: projetos de software e manutenção de software. As fábricas e consultorias dispõem de mão-de-obra (nem sempre) qualificada, e cobram às empresas pela utilização de sua capacidade de produção, relegando projetos de software e a manutenção dos mesmos a meros contratos de prestação de serviço de desenvolvimento de software.

O surgimento das fábricas e consultorias de software
Antes de revolução industrial, todo trabalho era realizado de forma manual. No máximo, com a ajuda de uma ou outra pequena ferramenta. Quando a demanda era muita, os trabalhadores organizavam-se em grupos para atender a necessidade. Com a competição cada vez mais acirrada promovida pela revolução industrial, estes trabalhadores viram seu trabalho ser industrializado e reproduzido em larga escala. Eles não precisavam mais se preocupar com os custos de matéria-prima, mas também perderam seus lucros para os donos de indústrias. O modelo industrial de produção em larga escala espalhou-se por todo o mercado de trabalho, firmando-se como regra. Para atender às indústrias surgiam, em paralelo, as grandes corporações para prestação de serviços administrativos.
Com o crescimento da tecnologia e a explosão da computação nos anos 70, as corporações e indústrias passaram a utilizar computadores para automatizar processos repetitivos e economizar em mão-de-obra, gerando a necessidade por profissionais que soubessem operar e programar os computadores. Surgia, então, o departamento de processamento de dados, que posteriormente viraria o departamento de TI. Porém, rapidamente o alto custo destes departamentos fez com que eles passassem por um processo de downsizing, que manteve nas empresas apenas gestores e analistas de sistemas à época. Como resultado deste processo, as empresas ficaram responsáveis apenas por manter seus sistemas funcionando e solicitar o desenvolvimento de novos sistemas à empresas terceiras, detentoras de mão-de-obra qualificada: as fábricas de software e consultorias de desenvolvimento de software.

Os problemas do modelo
Os problemas deste modelo de negócio são inúmeros. Tenho certeza que, com quase 15 anos de carreira, só conseguirei enumerar alguns de muitos outros que você pode apontar. É inegável que o modelo é lucrativo se pensarmos que o software pode ser montado como um carro. Pena que não é. Além disso, o modelo é danoso para o mais importante dos 3 pilares (produtos, processos, pessoas) de uma empresa: pessoas.
Neste modelo, o principal foco é o cumprimento de um contrato baseando-se em alocação de mão-de-obra especializada. Seja em um projeto, em uma equipe remota de suporte à produção ou diretamente no ambiente do cliente. Como os contratos, em sua grande maioria, são formatados em valor-hora, o cliente fica obrigado a garantir que o dinheiro está sendo bem investido. Ou seja, que as pessoas destinadas ao seu contrato estão produzindo cada minuto das horas contratadas, ou das horas que estão sendo pagas. Daí surge o primeiro problema: além de cobrar-se por um trabalho abstrato de forma exata e concreta, não há investimento na competência dos profissionais, e frases como “porque dar treinamento se as pessoas vão embora?” surgem. Com isso, gera-se a famosa rotatividade de profissionais nas fábricas e consultorias de software. É bom frisar que cada um é responsável pelas suas próprias competências. Também é bom frisar que uma empresa, um conjunto de pessoas, também é responsável por suas competências. Que reside nas pessoas. Principalmente quando falamos em trabalhadores do conhecimento. Junta-se a isso o fato de que, se considerarmos que todo software é composto de conhecimento sobre tecnologia e conhecimento sobre negócio, podemos dizer que metade do conhecimento do software vai embora com cada pessoa que busca uma recolocação no mercado. Invariavelmente, a insatisfação é a mesma: cobrança baseada em cronogramas ou em contratos e falta de investimento em competência.
O segundo problema é o foco no produto errado. Quando se trabalha com alocação de mão-de-obra no modelo homem-hora, o produto passa a ser as horas produtivas das pessoas. E, para os clientes, as horas produtivas dos profissionais das fábricas e consultorias são as horas que os desenvolvedores utilizam resolvendo problemas em produção através de uma linguagem de programação ou despejando código em um projeto, onde ele faz parte de uma “equipe”, porque em “equipe” o sistema não demora tanto para ser desenvolvido.
Segundo Julio Sergio Cardozo, professor e ex-CEO da Ernst & Young, no artigo “O Fim do Taxímetro”, o modelo de negócio utilizado nos últimos 200 anos pelas empresas de serviços profissionais pode ser expresso pela seguinte equação:

Receita = quantidade de profissionais x eficiência x taxa horária

Nessa equação, a quantidade de profissionais representa todo o contingente de profissionais que possa ser destacado para prestar serviços aos clientes; a eficiência corresponde à combinação de horas disponíveis e a taxa média de débito a clientes ou de utilização desses profissionais; e a taxa horária, ou taxa de realização, significa o valor médio por hora cobrado pela empresa.
No artigo, Julio sugere a aposentadoria do timesheet e um modelo de precificação por mérito ou benefício gerado, expresso pela seguinte equação:

Lucratividade = capital intelectual x preço x eficácia

Essa equação, quando comparada com a equação que representa o modelo tradicional, mostra alterações substanciais no modelo de negócio. A troca de receita por lucratividade como resultado da equação se deve ao fato de que a gestão sadia do negócio não busca o crescimento pelo crescimento, e sim a solidez financeira do empreendimento.
Outra troca igualmente notável é de taxa horária por preço, pois, afinal, o cliente não está comprando horas, o que, aliás, nada significa para ele, que busca soluções para suas necessidades. No novo modelo de negócio aqui proposto, a precificação está diretamente correlacionada com o valor entregue ao cliente, ao benefício que lhe é proporcionado. É uma quebra de paradigma para a qual os profissionais precisam estar mental e emocionalmente preparados e dispostos. E não é rápida.

Os 2 pilares do desenvolvimento de software
Há 2 pilares essenciais no desenvolvimento de software, que funcionam em retro-alimentação: produto e pessoas. Se você tem um produto, ou uma visão, relevante e inspirador o suficiente, você consegue boas pessoas trabalhando ao redor da causa. Se você tem pessoas cada vez mais competentes e autônomas trabalhando ao redor do seu produto ou da sua visão, ele pode se tornar cada vez mais relevante, útil e bem-sucedido. E é este equilíbrio que precisa ser atingido através de processos que maximizem as interações positivas e minimizem as interações negativas no ambiente de trabalho, criando um ambiente produtivo e próspero para o produto e para as pessoas envolvidas em seu desenvolvimento.
Felizmente, o mercado brasileiro vê, hoje, uma nova forma de trabalhar o software. Alguns já falam na “era da economia de software”. Ironicamente, uma forma bem-sucedida há décadas no Vale do Silício. Vemos o surgimento de cada vez mais startups com foco em um produto e que conseguem, na grande maioria das vezes, as melhores cabeças pensantes da indústria e investem pesado no desenvolvimento de suas competências. Não por acaso, muitos desenvolvedores, experientes ou não, estão migrando para as startups de produtos. Não é só a autonomia de uma empresa-bebê que seduz. É, também, o foco em um único objetivo que chama a atenção. Ainda mais quando é um objetivo com o qual você se identifica em seus valores.
Em uma fábrica de software, normalmente temos unidades de negócio (organizadas de forma hierárquica e, por conseguinte, errônea) atendendo cada uma a um cliente (ou “conta”) específico. Nesta unidade, há a disponibilidade de diversos desenvolvedores, que são alocados de acordo com o seu conhecimento em determinada tecnologia. Ou seja: há os profissionais que cuidam de sistemas em Java, há profissionais que cuidam de sistemas em .NET, há os que cuidam de Cobol, há os DBAs e assim por diante. Normalmente, estas unidades de negócio prestam serviços de desenvolvimento de novos sistemas e suporte a sistemas já existentes. Assim, há uma frequente alocação e desalocação de desenvolvedores em frentes diferentes de trabalho, fazendo com que os mesmos acabem precisando focar em mais de 1 sistema ao mesmo tempo, para garantir que suas horas estão 100% preenchidas em um dia de trabalho.
Já em uma empresa focada em produtos, é possível ter equipes mais homogêneas, focadas em 1 problema por vez e em problemas menores, possibilitando o crescimento da qualidade do produto que está sendo desenvolvido e disponibilizado aos clientes. Pode haver equipes focadas em produtos distintos (37 Signals), ou equipes focadas em partes distintas de um grande produto (Facebook), mas todas as equipes são orientadas a um aspecto de negócio, com uma grande mistura de tecnologias, e não são orientadas a determinadas tecnologias, gerando, assim, equipes verdadeiramente multidisciplinares.

Software Product Studios
Em um mercado cada vez mais focado em pessoas, há cada vez menos espaço para o modelo de fábricas e consultorias de software. Um modelo ainda industrial, de altos lucros e que acredita que o trabalho de desenvolvimento de software pode ser padronizado e replicado em larga escala através da contratação de mais e mais desenvolvedores. Teorias como Management 3.0, empresas como a Evernote e o Facebook, as experiências das agências digitais e dos estúdios de aplicativos móveis já nos provaram que a criatividade essencial para o desenvolvimento de softwares inovadores e realmente úteis está muito longe do modelo de fábricas e consultorias.
Trabalhar o software como produto, e não como serviço, pode ser a maneira mais eficaz de gerar inovação, por ser um modelo que depende e muito da autonomia, do conhecimento e da maestria de seus profissionais, fazendo com que as empresas invistam cada vez mais em suas competências em troca de ideias colocadas em prática para produtos com os quais seus profissionais se identificam e querem ver crescendo e ganhando mercado.
Em um mercado mais justo, onde um produto, em grande parte, é vendido através de sua reputação, e não através de esforço de vendas de analistas comerciais e seus contatos, há espaço para cada um desenvolver o seu melhor em nichos específicos, e competir em um formato onde o vencedor tem mais qualidade, e não o menor preço.

Back to the Basics: o poder das restrições

Posted in cultura by Rafa Nascimento on 09/06/2013

Serra

Neste sábado, dia 8 de junho, viajei até Nova Friburgo, atendendo a um convite para palestrar em um evento organizado pelo Serra do Silício, um movimento de alguns empresários e profissionais liberais da área de TIC (Tecnologia de Informação e Comunicação) da região que visa unir toda a categoria para alavancar negócios, gerando emprego e renda. Uma alusão ao Vale do Silício, nos EUA. Este grupo organizou um ciclo de palestras especificamente voltado para a disseminação de métodos ágeis para o desenvolvimento de software e das disciplinas ligadas aos métodos. Foi um evento bastante proveitoso, principalmente, pelo visto, para os profissionais da região.

Nova Friburgo é um município do interior do estado do Rio de Janeiro, localizado a uma altitude média de 985 metros, na região serrana do estado. Hoje com aproximadamente 200.000 habitantes, possui uma economia baseada na indústria de moda íntima, olericultura, caprinocultura e indústria (têxtil, vestuário, metalúrgica e turismo) e é a cidade mais fria do estado.

Em média, as empresas da área de TIC de Nova Friburgo são fisicamente pequenas, com uma média entre 15 e 20 funcionários e um faturamento médio em torno de R$ 20.000,00 mensais. O salário médio de um profissional da região, seja um desenvolvedor ou um designer, gira em torno de R$ 1.500,00, atingindo raros picos de R$ 2.500,00. Comparando-se com a cidade do Rio de Janeiro, onde o salário médio na área, hoje, gira em torno de R$ 5.000,00, é fácil prever para onde os profissionais de Nova Friburgo que se destacam vão. Isso inclui, obviamente, a troca de conhecimento, experiências e o poder de capacitação da cidade do Rio de Janeiro.

Os maiores clientes que as empresas de TIC da região podem ter (as grandes indústrias) importam tecnologia da capital, de outros estados e até mesmo de outros países. Isso faz com que o mercado local de médias e pequenas empresas e o comércio local sejam a maior fonte de renda destas empresas, dificultando a retenção de bons profissionais e estagnando o mercado. Uma das poucas opções que sobram para os empresários locais de TIC é unir forças para fortalecer o mercado local.

Ao chegar para o primeiro Serra do Silício Talks, tive, de imediato, uma grande surpresa: casa cheia. O que demonstrou, de cara, o grau de comprometimento não só dos empresários em relação ao seu mercado local, mas também dos desenvolvedores e designers que ali trabalham. Conforme observei, conversei e, principalmente, escutei as histórias durante o dia, pude compreender que eu não deveria ter ficado tão surpreso: o tamanho do mercado (algumas centenas de profissionais de TIC, contra dezenas de milhares de profissionais da cidade do Rio de Janeiro) permite uma sinergia muito forte entre os empresários e os seus funcionários, chegando ao ponto de não se conseguir identificar quem é empregador e quem é empregado. Ambas as partes, guardadas as devidas proporções de informação às quais cada parte tem acesso, possui uma visão político-econômica muito boa da sua região e do seu mercado. Ambas as partes possuem um conhecimento muito bom de tecnologia. O respeito entre os profissionais e empresários é grande, porque o mercado é pequeno.

Conforme o desdobramento das palestras, pude perceber a presença de diversos empresários locais. Competidores. Sinceramente, eu não me lembro de observar algo parecido na cidade do Rio de Janeiro. O movimento não é liderado por 1 ou 2 grandes empresas que dominam o mercado local. É um movimento de todos juntos. Grandes, médios e pequenos. Iguais. Empresários, desenvolvedores e designers. Todos participando juntos do evento, e discutindo de igual pra igual. Neste momento, pude perceber o quanto a quantidade de degraus em uma hierarquia é nociva para a colaboração entre profissionais e a saúde de seus produtos.

Impressionou-me, também, durante o evento e mais ao final dele, a dificuldade que tive em identificar quem era empresário, e quem era funcionário. Os discursos, as dúvidas, os questionamentos e as dificuldades, salvo algumas exceções, eram os mesmos. Em uníssono. Isso porque não há negligência de informação em um mercado tão pequeno. Todos têm o mesmo nível de informação sobre o seu mercado, e acabam, sim, discutindo sobre todos os aspectos do seu mercado a qualquer momento e em qualquer lugar: de contratos a deploy. Naquele mercado, profissionais extremamente especializados não são bem aproveitados. É mais do que comum encontrar um designer que trabalhe com front-end, um desenvolvedor que que faça o mesmo, desenvolvedores levantando regras de negócio, empresários trabalhando junto no levantamento do ambiente de produção e até mesmo desenvolvedores discutindo aspectos econômicos do seu mercado enquanto mexem no Git.

Mas o que mais me chamou a atenção foram os tipos de dificuldades que aqueles profissionais têm enquanto tentam trabalhar utilizando a filosofia Agile. Entre algumas dificuldades em comum com as que temos no Rio de Janeiro, e algumas que já superamos, algumas dificuldade que temos quase que em massa por aqui são praticamente estranhas por lá: a utilização de equipes legitimamente multifuncionais, participação dos funcionários em todo o processo decisório do software, responsabilidade pelo processo como um todo e a produtização do software, que é facilmente identificada por ali.

As restrições impostas pelo tamanho do mercado de TIC de Nova Friburgo obrigou aqueles profissionais a cultivar 2 valores que, na minha opinião, são fundamentais para que a filosofia Agile esteja presente em um ambiente profissional: simplicidade e humildade. Agradeço imensamente o convite do pessoal do Serra do Silício, a hospitalidade e, principalmente, a aula silenciosa sobre como os valores de uma comunidade fazem muito mais diferença e trazem muito mais benefícios e resultados do que metodologias e boas intenções, e permitem que um mercado se una em prol da sua própria sobrevivência, além da competição e do individualismo.

Para mim, foi extremamente importante voltar ao pequeno, voltar às dificuldades do restrito, e poder observar que, muitas das vezes, um banquete de opções não trará solução alguma, mas, sim, a falta delas.

Parabéns aos envolvidos. 🙂

O futuro da Agilidade não é bonito

Posted in futuro by Rafa Nascimento on 30/10/2012

Concordo com o que Jurgen Appelo diz em seu post I don’t care about “Agile”.

Muitos fatos e experiências levam-me a crer que o Agile não tem um futuro necessariamente bonito. Embora a vontade, obviamente, seja oposta, é inegável o momento controverso pelo qual a filosofia passa. Compartilho abaixo alguns fatores que chamam a minha atenção e convido-os a uma reflexão.

  1. A figura mais emblemática rumo à adoção da agilidade e à mudança cultural necessária à agilidade, o Scrum Master, é um papel cada vez menos requisitado nas empresas. No ano de 2011, uma média de 8 a 10 anúncios de emprego buscando um Scrum Master eram encontrados para a cidade do Rio de Janeiro. Hoje, nenhum é encontrado. Muitos Scrum Masters que emergiram, emergiram de vontade de ver um novo ambiente de trabalho. Poucos têm o preparo necessário para exercer o papel, que, hoje, é mesclado por muitas empresas ao cargo de desenvolvedor, ao papel de líder técnico ou até mesmo ao papel do gerente de projetos. “Mas o Scrum Master é um papel!”, muitos dirão. Sim. Segundo o PMBoK, o Gerente de Projetos também.
  2. Não houve e nem está havendo uma mudança substancial na disciplina de gerenciamento de projetos, documentada hoje em dia pelo PMI. Muitos anúncios buscando gerentes de projetos que citam os métodos ágeis passam a impressão de que o conhecimento requerido é um “backup” para o caso de aparecerem projetos que fujam aos tradicionais, guiados pelo RUP. Resta a esperança de que gerentes de projetos tradicionais incorporem os princípios ágeis e que os líderes ágeis compreendam que o conhecimento sobre gerenciamento de projetos só tem a acrescentar ao trabalho. E resta a esperança de que a nova versão do PMBoK traga uma mudança substancial na disciplina considerando-se a gestão ágil, e não apenas citações.
  3. Uma sensação de final de “oba-oba” paira no ar. O Scrum foi inegavelmente o framework ágil de maior sucesso que apareceu, o método Kanban, até então, não tem mostrado grandes resultados e nenhum dos frameworks ágeis, nem mesmo o XP, pelas experiências que tive até hoje, conseguem manter as pessoas imbuídas em manter o processo funcionando minimamente bem. No mínimo respeitando os princípios do Agile e do Lean. Isso se deve a uma adoção mecanizada dos processos e a ausência de um trabalho de mudança cultural, que é muito mais complexo e demorado. Fica a impressão de modismo. A impressão de que a agilidade não vai ultrapassar a barreira da novidade. Vale lembrar que, apesar de a filosofia ágil ter mais de 10 anos, somente entre 2006 e 2008 ela começou a adentrar grandes empresas.
  4. Muitas empresas que adotaram a agilidade, hoje, estão tendo uma “recaída”de comando-controle, basicamente, por expectativas de produtividade não atendidas. Mais uma vez, fruto da falta de mudança profunda na cultura, que faz aferir a produtividade da mesma forma como aferia-se antes da “mudança” e da subestimação do fator humano no ambiente de trabalho. Além disso, empresas famosas por seus ambientes favoráveis aos profissionais da informação e criação, como a Google e o Facebook, evitam afirmar que utilizam métodos ágeis.
  5. A crença de que a filosofia ágil é algum método milagroso que transforma todas as pessoas que são tocadas em pessoas altamente comprometidas. É fato que a atenção ao fator humano na agilidade é imensamente maior, mas pessoas que não são comprometidas com as metas da empresa estão por toda a parte. Apesar da agilidade tratar essas pessoas de forma diferenciada, com compaixão e buscando encontrar a melhor equipe e projeto para elas, em certos casos não há solução que não a dispensa do profissional. Nem sempre há final feliz. E profissionais “espertos” e imaturos existem em qualquer lugar.
  6. Foco exagerado no processo e baixo na gestão do ambiente de trabalho. Uma das formas mais efetivas de provocar uma mudança cultural é mudar o próprio ambiente de trabalho e fazê-lo fluir “no sangue”. E exemplos não faltam: Google, Microsoft, Facebook, Philips. Na minha opinião, a parte mais efetiva de uma mudança concreta rumo aos princípios do Agile e do Lean é a mudança do ambiente de trabalho e a sua adequação ao trabalho com a informação e criatividade. E mais do que fazer a transformação: garantir que as novidades são úteis e são utilizadas pelos profissionais. Cansei de ver videogames e salas de descompressão “espetaculares” disponíveis aos profissionais que são vigiadas ou só podem ser usadas fora do horário do expediente. Acreditar que as mudanças podem gerar aumento de produtividade e incentivar o funcionamento de todas as iniciativas de ambiente. Se o foco estiver todo no processo, há grandes chances de ser só mais um processo que foi experimentado pela empresa.
  7. Negligência ao histórico dos times. A filosofia ágil é baseada em experimentação. E não há experimentação se não há estado anterior e estado atual. Métricas de performance são importantes para que as ações de melhoria contínua possam ter chance de ser efetivas. Métricas de satisfação do cliente são importantes para garantir que o planejamento dos esforços está apontando para a melhor direção possível.

Enfim, se continuarmos ignorando estes e outros fatores que, talvez, nem eu perceba, definitivamente há grandes chances de a filosofia ágil ser só mais uma moda. Assim como a Qualidade Total e a mais recente Re-Engenharia.

A Árvore da Alta Performance

Posted in time by Rafa Nascimento on 23/08/2010

Frameworks ágeis como o Scrum são desenhados para que sejam simples e de fácil implantação. E suas práticas, se bem guiadas, são fáceis de se colocar em prática também. No entanto, não demora muito para que os rituais ágeis desses frameworks façam com que um time se sinta dentro de uma gigantesca roda de hamster – sempre avançando de um ritual para outro, e de um sprint para o próximo, e para o próximo e para o próximo. O time progride com o produto que está sendo desenvolvido, mas está girando dentro da roda de hamster.
Além dos resultados corporativos pelos quais um time é cobrado, ele precisa lutar por algo mais – algo que transforme a roda de hamster em uma jornada própria. Em vez de sempre enxergar o mesmo cenário na roda de hamster, o time precisa identificar sinais pelo seu caminho que indicam seu progresso ao perseguir algo mais grandioso e recompensador. Este “algo” é a alta performance. É o ato diário de, unido, objetivar o melhor time que se pode ser.
Na era do conhecimento, autonomia, excelência e senso de propósito tornam-se fatores motivadores primordiais. Ter a alta performance como principal objetivo e fornecer ferramentas para que o time atinja estes fatores poderosos faz com que todos saiam ganhando. A empresa tem melhores resultados e ganha um time capaz de resolver qualquer questão. O time, e seus indivíduos, agregam mais autonomia, excelência e propósito em suas vidas. Todos sentem o gosto dos frutos da alta performance.

A alta performance não é um dever do time. Ter expectativa de alta performance significa simplesmente que tal estado é mais do que possível. É normal. Ter tal expectativa significa acreditar que o time seja capaz de atingir a alta performance. Confiando no time, os estimulamos a buscar uma visão do que eles podem ser juntos. Eles ficam motivados a ser mais do que são no momento. A confiança é a base para que o time atravesse momentos de alegria e desilusão sem deixar que tais emoções abalem sua jornada pela alta performance. E o que é ser um time de alta performance? Para ser direto, é um time que supera todas as expectativas racionais e, inclusive, surpreendem-se a si mesmos.

Existem inúmeras maneiras de guiar um time rumo à alta performance. Uma das mais interessantes e poderosas são as metáforas, bem conhecidas por coaches profissionais. Na verdade, a metáfora é uma habilidade fundamental ensinada em cursos de coaching profissional mundo afora. As metáforas são utilizadas para o emprego do sentido figurado, como na frase: “Eu sou a pedra no seu sapato, lembrando que você deve caminhar lentamente.”. São de grande utilidade para os coaches, ajudando-os a ilustrar objetivos complexos e abstratos aos seus times. Dentre tantas metáforas possíveis que serviriam para ilustrar a jornada de um time em busca da alta performance, está a Árvore da Alta Performance.

A Árvore da Alta Performance foi criada pela agile coach Lyssa Adkins, quando se viu pressionada a fazer com que o time entregasse mais valor do que normalmente entregava. Tendo em vista a excelência já consolidada do time e o fato de que cada time busca a alta performance por seus próprios meios, não seria útil criar uma receita para que seguissem e atingissem tal estado. Era necessário despertar no time a vontade de atingir a alta performance. Algo que qualquer time pudesse utilizar para criar seu próprio caminho até a alta performance.

Para apresentar a árvore para um time, basta desenhar uma árvore a partir de suas raízes enquanto o significado dos valores do Scrum, abaixo, são explicados.

Compromisso: Tenha vontade de comprometer-se com um objetivo. O Scrum fornece ao time toda a autoridade que ele precisa para honrar seus compromissos.
Foco: Faça seu trabalho. Foque todo seu esforço e habilidade em fazer o trabalho com o qual se comprometeu. Não se preocupe com nada além disso.
Visibilidade: O Scrum deixa tudo sobre o projeto visível a todos.
Respeito: Cada indivíduo tem sua história e suas experiências. É importante respeitar os diferentes tipos de pessoas que compõem o time.
Coragem: Tenha coragem para se comprometer, agir, estar visível e exigir respeito.

Conforme o avanço do desenho, uma visão deve ser ilustrada para o time. Se as raízes estão fortes, elas alimentam a árvore, que cresce forte. Folhas brotam e recebem cada vez mais luz do sol. Ao receberem luz, as folhas, em contrapartida, alimentam a árvore. Toda a árvore cresce forte e vívida. a árvore, então, se torna um lugar convidativo. O time nota que algumas coisas brotaram entre eles – as características da alta colaboração e, consequentemente, da alta performance:

  • Eles são auto-organizáveis, em vez de controlados.
  • Eles têm poder para tomar decisões.
  • Eles acreditam que, como um time, podem resolver qualquer problema.
  • Eles estão comprometidos com o sucesso do time, em vez do sucesso a todo custo.
  • O time é dono de seus compromissos e decisões.
  • Confiança, em vez de medo ou raiva, motiva o time.
  • Eles são orientados ao consenso, entre divergência e convergência.
  • Vivem em um mundo de constante crítica construtiva.

Estas características definem as folhas da árvore. Se as raízes estão fortes e as folhas têm luz o suficiente, a árvore oferecerá frutos. Estes frutos são os frutos da alta performance.
Os primeiros frutos a serem notados são estes: consegue-se valor de negócio mais rápido, e consegue-se o valor de negócio correto com maior frequência. Enquanto as raízes (valores) e as folhas (alta performance) continuam a crescer, o time pode inclusive saborear o fruto dos resultados espetaculares – do tipo que faz com que as empresas ultrapassarem seus competidores e do tipo que o Movimento Ágil se propõe criar. Através destes frutos, dois outros aparecem: um time que pode fazer qualquer coisa e um time que oferece espaço para o crescimento em equipe e individual. Estes dois frutos são os responsáveis pelo rejuvenescimento da árvore e estão sempre brotando. Eles mantém o crescimento sustentável.

Não importa o momento em que a árvore é apresentada ao time. Apenas manter o desenho visível no espaço de trabalho é suficiente. O desenho é um lembrete silencioso de que a alta performance é normal e é uma grande expectativa. Ele está lá para que o time reflita nos momentos de tensão, e para ajudar a manter o poder da metáfora e guiar o time na sua jornada rumo à alta performance.

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