Rafa Nascimento

Back to the Basics: o poder das restrições

Posted in cultura by Rafa Nascimento on 09/06/2013

Serra

Neste sábado, dia 8 de junho, viajei até Nova Friburgo, atendendo a um convite para palestrar em um evento organizado pelo Serra do Silício, um movimento de alguns empresários e profissionais liberais da área de TIC (Tecnologia de Informação e Comunicação) da região que visa unir toda a categoria para alavancar negócios, gerando emprego e renda. Uma alusão ao Vale do Silício, nos EUA. Este grupo organizou um ciclo de palestras especificamente voltado para a disseminação de métodos ágeis para o desenvolvimento de software e das disciplinas ligadas aos métodos. Foi um evento bastante proveitoso, principalmente, pelo visto, para os profissionais da região.

Nova Friburgo é um município do interior do estado do Rio de Janeiro, localizado a uma altitude média de 985 metros, na região serrana do estado. Hoje com aproximadamente 200.000 habitantes, possui uma economia baseada na indústria de moda íntima, olericultura, caprinocultura e indústria (têxtil, vestuário, metalúrgica e turismo) e é a cidade mais fria do estado.

Em média, as empresas da área de TIC de Nova Friburgo são fisicamente pequenas, com uma média entre 15 e 20 funcionários e um faturamento médio em torno de R$ 20.000,00 mensais. O salário médio de um profissional da região, seja um desenvolvedor ou um designer, gira em torno de R$ 1.500,00, atingindo raros picos de R$ 2.500,00. Comparando-se com a cidade do Rio de Janeiro, onde o salário médio na área, hoje, gira em torno de R$ 5.000,00, é fácil prever para onde os profissionais de Nova Friburgo que se destacam vão. Isso inclui, obviamente, a troca de conhecimento, experiências e o poder de capacitação da cidade do Rio de Janeiro.

Os maiores clientes que as empresas de TIC da região podem ter (as grandes indústrias) importam tecnologia da capital, de outros estados e até mesmo de outros países. Isso faz com que o mercado local de médias e pequenas empresas e o comércio local sejam a maior fonte de renda destas empresas, dificultando a retenção de bons profissionais e estagnando o mercado. Uma das poucas opções que sobram para os empresários locais de TIC é unir forças para fortalecer o mercado local.

Ao chegar para o primeiro Serra do Silício Talks, tive, de imediato, uma grande surpresa: casa cheia. O que demonstrou, de cara, o grau de comprometimento não só dos empresários em relação ao seu mercado local, mas também dos desenvolvedores e designers que ali trabalham. Conforme observei, conversei e, principalmente, escutei as histórias durante o dia, pude compreender que eu não deveria ter ficado tão surpreso: o tamanho do mercado (algumas centenas de profissionais de TIC, contra dezenas de milhares de profissionais da cidade do Rio de Janeiro) permite uma sinergia muito forte entre os empresários e os seus funcionários, chegando ao ponto de não se conseguir identificar quem é empregador e quem é empregado. Ambas as partes, guardadas as devidas proporções de informação às quais cada parte tem acesso, possui uma visão político-econômica muito boa da sua região e do seu mercado. Ambas as partes possuem um conhecimento muito bom de tecnologia. O respeito entre os profissionais e empresários é grande, porque o mercado é pequeno.

Conforme o desdobramento das palestras, pude perceber a presença de diversos empresários locais. Competidores. Sinceramente, eu não me lembro de observar algo parecido na cidade do Rio de Janeiro. O movimento não é liderado por 1 ou 2 grandes empresas que dominam o mercado local. É um movimento de todos juntos. Grandes, médios e pequenos. Iguais. Empresários, desenvolvedores e designers. Todos participando juntos do evento, e discutindo de igual pra igual. Neste momento, pude perceber o quanto a quantidade de degraus em uma hierarquia é nociva para a colaboração entre profissionais e a saúde de seus produtos.

Impressionou-me, também, durante o evento e mais ao final dele, a dificuldade que tive em identificar quem era empresário, e quem era funcionário. Os discursos, as dúvidas, os questionamentos e as dificuldades, salvo algumas exceções, eram os mesmos. Em uníssono. Isso porque não há negligência de informação em um mercado tão pequeno. Todos têm o mesmo nível de informação sobre o seu mercado, e acabam, sim, discutindo sobre todos os aspectos do seu mercado a qualquer momento e em qualquer lugar: de contratos a deploy. Naquele mercado, profissionais extremamente especializados não são bem aproveitados. É mais do que comum encontrar um designer que trabalhe com front-end, um desenvolvedor que que faça o mesmo, desenvolvedores levantando regras de negócio, empresários trabalhando junto no levantamento do ambiente de produção e até mesmo desenvolvedores discutindo aspectos econômicos do seu mercado enquanto mexem no Git.

Mas o que mais me chamou a atenção foram os tipos de dificuldades que aqueles profissionais têm enquanto tentam trabalhar utilizando a filosofia Agile. Entre algumas dificuldades em comum com as que temos no Rio de Janeiro, e algumas que já superamos, algumas dificuldade que temos quase que em massa por aqui são praticamente estranhas por lá: a utilização de equipes legitimamente multifuncionais, participação dos funcionários em todo o processo decisório do software, responsabilidade pelo processo como um todo e a produtização do software, que é facilmente identificada por ali.

As restrições impostas pelo tamanho do mercado de TIC de Nova Friburgo obrigou aqueles profissionais a cultivar 2 valores que, na minha opinião, são fundamentais para que a filosofia Agile esteja presente em um ambiente profissional: simplicidade e humildade. Agradeço imensamente o convite do pessoal do Serra do Silício, a hospitalidade e, principalmente, a aula silenciosa sobre como os valores de uma comunidade fazem muito mais diferença e trazem muito mais benefícios e resultados do que metodologias e boas intenções, e permitem que um mercado se una em prol da sua própria sobrevivência, além da competição e do individualismo.

Para mim, foi extremamente importante voltar ao pequeno, voltar às dificuldades do restrito, e poder observar que, muitas das vezes, um banquete de opções não trará solução alguma, mas, sim, a falta delas.

Parabéns aos envolvidos. 🙂

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Manifesto para Transformação Ágil

Posted in mudança by Rafa Nascimento on 19/05/2013

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Um dos maiores desafios de consultorias e departamentos de TI hoje em dia é a transição de um paradigma tradicional de gestão e desenvolvimento de software pautado no Waterfall para o paradigma Agile. Como já vimos em um post anterior, não há mudança rápida e fácil quando lidamos com a cultura corporativa. Em 5 anos de experiência e observação usando métodos ágeis para gerenciar projetos e desenvolver software, ajudando empresas a aprender métodos ágeis e a iniciar seus processos de transição para um paradigma de desenvolvimento de software mais ágil, apresento-lhes um padrão que percebi e eu mesmo venho aplicando recentemente para auxiliar no processo de transição de paradigmas e proporcionar uma transformação cultural mais consistente e menos dolorosa para consultorias e departamentos de TI, além de criar um mindset que permite espalhar o novo paradigma organização/cliente adentro. Abaixo, o Manifesto para Transformação Agile:

Cristalizar, para enxergar os problemas
Conscientizar, para identificar o impacto causado pelos problemas
Educar, para aprender novas abordagens de resolução dos problemas
Experimentar, para confrontar as novas abordagens com a realidade
Cristalizar, para enxergar os problemas
Adaptar, para adequar a teoria à realidade
Reagir, para sensibilizar e motivar a mudança
Estabilizar, para combater o status-quo
Cristalizar, para enxergar os problemas

Quando escolhemos mudar o paradigma da nossa equipe, departamento ou organização, o primeiro passo que precisamos dar é o de Cristalizar o ambiente, com o objetivo de enxergar os problemas que residem no processo e no ambiente. Sem saber que problemas existem no nosso ambiente, não há motivos para promover uma mudança. Independente das práticas que serão utilizadas para visualizar os problemas que queremos resolver (Kanban, enquetes, profiling de equipes, etc.), o objetivo deste passo é responder à pergunta: Que problemas existem no meu ambiente/processo?

Com os problemas à vista, ainda não é hora de promover mudanças. Isso porque há um status quo, uma zona de conforto que permite que os problemas sobrevivam. Permite que os problemas assumam o status de “normais” naquele ambiente e assumam um espaço importante entre os valores culturais da organização ou da equipe. É preciso, então, Conscientizar quem compartilha desta cultura e, assim, sensibilizar através do questionamento do status quo atual as pessoas que estão envolvidas na mudança, fazendo com que outros valores também existentes na cultura predominante tornem-se mais importantes do que aqueles que permitem a sobrevivência dos problemas. Isso gera um senso de urgência em prol da mudança. O objetivo deste passo é responder à pergunta: Que impacto os problemas causam às minhas cadeias de valor?

Neste ponto, convencidos de que a mudança de fato é necessária e benéfica, mesmo sem dados que comprovem tal convicção, muitas empresas e equipes optam por já promover a mudança, “na cara e na coragem”, e, obviamente, passam por inúmeros problemas pois não há conhecimento suficiente fundamentando o desenvolvimento de um novo paradigma. É preciso, agora, Educar os envolvidos lna mudanças para que eles agreguem o máximo de conhecimento possível relacionado ao novo paradigma e possam, assim, resistir à tentação de retornar à zona de conforto, onde o conhecimento já está enraizado, “no sangue”. O objetivo deste passo é responder à pergunta: Como posso melhorar meu processo e ambiente?

Quando todos os envolvidos na mudança possuem o conhecimento necessário para que possam seguir em frente com o movimento, é hora de Experimentar a nova abordagem. É hora de adotar novas práticas para resolver problemas, gerenciar projetos e desenvolver produtos. É hora de gerar novos dados que nos ajudem a avaliar como o nosso ambiente está se comportando frente à nova abordagem. O objetivo deste passo é responder à pergunta: As ferramentas que escolhi são as melhores para resolver os meus problemas?

Neste ponto, precisamos Cristalizar novamente o nosso ambiente. Isso porque novos problemas estarão presentes em nosso ambiente, e precisamos enxergá-los para que possamos mitigá-los, já com uma nova abordagem em mãos.

Com os dados colhidos durante a nossa experimentação e os problemas que surgirão frente à nova cristalização, é hora de Adaptar as novas práticas à realidade do nosso ambiente. Agora, todos os envolvidos na mudança tem o conhecimento teórico e prático que permitem que nenhuma abordagem seja deturpada, permitindo uma adaptação à realidade segura e resultados promissores. O objetivo deste passo é responder à pergunta: Como posso manter o valor das ferramentas escolhidas sem engessar minhas atitudes?

Após diversos experimentos e adaptações, que nos geram cada vez mais dados relativos às nossas diversas cadeias de valor, é hora de Reagir. Esse é o momento de confrontar os novos dados, colhidos durante a utilização de uma nova abordagem, e confrontar com os antigos dados colhidos enquanto cristalizávamos o ambiente em seu estado inicial. É o momento de expandir o senso de urgência e contagiar mais pessoas e departamentos perante os resultados provenientes de uma nova abordagem para desenvolver produtos e gerenciar projetos. O objetivo desta passo é responder à pergunta: Meu estado atual é realmente melhor que o meu estado inicial?

Se a reação é bem-sucedida, e há um contágio com a nova abordagem, a mudança ganha um caráter natural e um novo status quo começa a surgir, mas os valores que mantinham o antigo status quo vivo ainda existem e não descansam enquanto não trazem a zona de conforto de volta. Além disso, há o aspecto da “novidade” que começa a dissipar-se, abrindo mais espaço para a a volta do antigo status quo. Neste ponto, considero importante o trabalho de pessoas com um perfil mais controlador, porém, que também tenho o mesmo nível de conhecimento que os demais envolvidos na mudança, e sejam capazes de Estabilizar o novo status quo sem trazer de volta o antigo status quo travestido de novidade. O objetivo deste passo é responder à pergunta: Meu estado atual é realmente consistente?

Por fim, é necessário Cristalizar o novo ambiente e identificar os novos problemas, e passar novamente pelos mesmos passos que ajudarão a promover novas mudanças no ambiente e no processo, ajudando a germinar uma nova cultura de melhoria contínua, suave e indolor.

Os 10 mandamentos da transição para Agile

Posted in cultura by Rafa Nascimento on 29/11/2012

Neste post, exponho a mentalidade que acredito que deva existir para uma transição para Agile seja bem-sucedida.

  1. Queira e informe-se
    O primeiro passo para a mudança é a vontade de mudar. E, fundamentalmente, a mudança pode acontecer porque a situação atual é ruim ou porque a situação visada é simplesmente mais agradável. De qualquer forma, a mudança só encontrará a vontade de mudar quando a mudança visada toca alguns de nossos valores e impulsionam a emoção necessária para a tomada de decisão e a ação. Ou seja, sem a consciência de que uma mudança é necessária e sem a vontade de passar pela transição, não há perspectiva de sucesso.
    Quando há a vontade de mudar, os próximos passos dizem respeito à informação sobre a mudança pleiteada. Informe-se e, mais importante, compartilhe as informações com as pessoas que querem mudar junto: livros, artigos, comunidades ágeis espalhadas pelo Brasil, conferências e cases de sucesso de líderes da indústria são excelentes fontes de informação. Saiba o que é Agile e, principalmente, o que não é.
  2. Capacite as pessoas
    Um dos equívocos mais comuns no contexto de uma transição para Agile é a falta de capacitação dos profissionais responsáveis ou envolvidos na transição. Mais importante do que simplesmente capacitar as pessoas é gerar nelas o senso de urgência pela capacitação dada a necessidade de uma mudança, de forma que elas mesmas queiram se capacitare não dependam somente as ações da empresa para que isso aconteça. É responsabilidade de toda empresa séria capacitar seus profissionais em busca de bons resultados. Porém, as fontes de capacitação oferecidas pela empresa não são as únicas pertinentes. Além disso, há um ponto importante em Agile: a importância do trabalho coletivo faz com que o perfil comportamental dos profissionais seja tão ou mais importante que o perfil técnico.
    Não buscar garantir que as pessoas estejam preparadas para a mudança de paradigma e querer que a mudança seja bem-sucedida é viver no “mundo de Alice”.
  3. Invista em coaching e gestão de mudança
    Raras são as empresas que tratam uma transição para Agile sequer como um projeto. A grande maioria trata a transição apenas como uma nova forma de desenvolver software. Porém, essa nova forma exige uma mudança de atitude em todos os envolvidos em um projeto ou produto de software. É uma mudança organizacional pesada, que precisa ser efetivada com consistência e precisa ser tratada, no mínimo, com a seriedade que qualquer projeto é tratado.
    Quando falamos em mudança organizacional e transição para Agile, coaches com experiência em ambientes ágeis, transições e mudança organizacional são mais do que necessários para apoiar os responsáveis pela transição, ajudá-los a potencializar os pontos fortes da organização em prol da mudança e a identificar e tratar os impedimentos para a transição em nível organizacional. Coaches, principalmente durante uma transição ágil, que demanda mudança organizacional, não são artigos de luxo. São uma necessidade.
    Tão necessária quanto um coach é a gestão de mudança, para que seja possível gerar senso de urgência nas pessoas envolvidas, realizar uma mudança consistente e de acordo com o contexto e capacidade da empresa, pautando-se em objetivos, como em um projeto.
  4. Assuma a complexidade e a incerteza
    A transição para Agile não é fácil, como já disse em um post anterior. Toda organização é um grande sistema humano complexo e dinâmico, repleto de subsistemas, igualmente complexos e dinâmicos. É importante assumir a existência de tal complexidade e as incertezas que a rodeiam e buscar métodos que ajudem a gerir e buscar os resultados perante essa complexidade, como o Management 3.0 ou Systems Thinking. Seja humilde e busque soluções originais para novos problemas.
  5. Não mecanize-se
    Sistemas complexos, como organizações, performam melhor regidos por princípios. Times são sistemas complexos. E Agile tem como um de seus fundamentos o trabalho coletivo de times auto-organizáveis. Só essas 3 frases deveriam ser suficientes para evitar a simples adoção de práticas sem o conhecimento dos princípios que as baseiam. Agile é um paradigma, não uma metodologia. É uma nova forma de pensar e agir, não um simples conjunto de práticas. Quando adotamos práticas ignorando os princípios que as fundamentam, corremos o risco de prejudicar a performance de nossos times, porque passamos a exigir uma boa execução das práticas engessadas e mecanizadas. Princípios servem para flexibilizar e impulsionar a performance dos nosso times, mantendo-nos focados nos resultados que queremos atingir e nos problemas que precisamos resolver.
  6. Seja o exemplo da mudança
    Acredite na mudança e seja você mesmo o exemplo para a mesma. Em tempos de gestão moderna, onde coaching e liderança servidor estão cada vez mais presente como fortes skills de gestores, simplesmente demandar a transição para Agile não é o suficiente. Para criar o senso de urgência necessário, é preciso que os líderes da empresa acreditem fortemente na mudança que estão liderando. Parece óbvio? É cada vez mais comum ver a transição para Agile ser tratada como uma demanda para a área de TI ou, quando não é demandada, ser constantemente posta à prova.
    Se você mesmo não acredita que a transição para Agile pode melhorar os processos organzacionais e os resultados, nem comece.
    Os maiores líderes que já existiram, como Hitler, Gandhi, Henry Ford, Steve Jobs e Bill Gates acreditavam piamente em seus paradigmas, mesmo que não fossem lá tão éticos.
  7. Transforme problemas em oportunidades
    Toda empresa tem problemas. São esses problemas que devem ser os motivadores para a adoção de métodos ágeis e, por consequência, de uma mudança de paradigma. Quando uma transição é pautada pela simples vontade de ter os métodos ágeis presentes na empresa, as chances de falha são enormes.
    Além disso, todos nós somos contratados para desempenhar determinados papeis. A adoção de práticas ágeis deve ser provenientes de um novo modelo mental que nos faz pensar em novas formas de resolver problemas do nosso dia-a-dia através de novos princípios. Para chegar ao ponto de uma transição para Agile, justifique-a. Faça o seu trabalho do dia-a-dia e resolva seus próprios problemas baseando-se em novos paradigmas nos quais você acredita. Mas não mantenha as melhorias lozalizadas em 1 ou 2 times. A maioria dos problemas que chegam aos times são partes de problemas organizacionais, maiores. Tenha sempre em mente a otimização global, que influenciará na tomada de decisão por uma transição.
  8. Desburocratize a comunicação
    Agile nada mais é do que desburocratizar processos e eliminar gaps de comunicação. Justamente o contrário do que existe em grandes e médias empresas, principalmente naquelas que têm seus processos regidos pelo CMMI. Em vez de primar pela excelente execução das práticas do Scrum ou do Kanban, procure observar como andam os níveis e burocracia e comunicação olho-no-olho na sua organização, não só dentro dos times de desenvolvimento de software. Utilize-se dos princípios de transparência, visualização, inspeção e adaptação, por exemplo, para liderar uma transição. E não deixe de ter uma visão muito bem comunicada, simples e disposta onde todos possam ver todos os dias.
  9. Meça
    Como disse em um post anterior, sem histórico não há melhoria. Todas as mudanças organizacionais em termos econômicos e administrativos são pautadas em mudanças comportamentais da empresa indicadas em gráficos de dados colhidos frequente e consistentemente. Para que as mudanças derivadas de uma transição para Agile sejam assertivas e efetivas, é necessário medir a produtividade dos times, para que os pontos de melhoria sejam revelados e as ações de melhoria provenientes da adoção de um novo paradigma sejam bem-sucedidas.
    Grande parte das transições para Agile são dogmáticas e não-contextuais, o que não funciona.
  10. Mostre competência
    Um dos pontos fundamentais para a geração de confiança é a competência. Nada melhor do que resultados para atestar a competência. Uma transição para Agile só começa a ganhar força, e os responsáveis pela mesma começam a ganhar a confiança da organização em prol da mudança, quando resultados positivos aparecem, e não quando teorias são bem defendidas. E como estamos falando de contextos distintos entre empresas e incretezas mil, a única fórmula mágica que existe para o sucesso é: inspeção e adaptação.
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Baby Steps: os passos mais firmes para a melhoria contínua

Posted in mudança by Rafa Nascimento on 13/11/2012

Comentei neste post sobre a impressão que tenho de que a prática dos métodos ágeis e, principalmente, a transição para uma cultura mais favorável aos trabalhadores da informação, está dando sinais de que está andando para trás. Como uma mola, que estica ao seu máximo e volta com toda a força. Uma reação sistêmica causada pela falta de novos princípios e valores bem enraizados nas empresas. Princípios e valores mais aderentes a uma nova cultura. Princípios e valores que, quando bem enraizados, permitem que uma empresa seja capaz de superar as dificuldades de uma transição cultural. E á isso que representa uma transição para Agile ou Lean. Transição cultural. Diante desta minha impressão, fica a comprovação de que a aplicação de práticas de forma mecanizada fica a mercê de preferências. E se a cultura, a forma de pensar, não muda, o status quo prevalece. E práticas antigas também.

Que fique registrado: quem diz que a transição para uma cultura Agile ou Lean é fácil está mentindo. E nenhum dos profissionais sérios que conheço afirmam tal coisa. Toda mudança corporativa é complexa. Muito mais é uma transição cultural. Porque a cultura emana de pessoas, de comunidades, de sociedades. E o mais importante de tudo: tais mudanças são demoradas. Parece-me que, quando envolvidos em uma transição, em uma mudança, esquecemos de um princípio básico abraçado por uma prática de um dos métodos ágeis mais bem-sucedidos que existem: baby steps, presente na prática de Test-Driven Development (TDD), presente no Extreme Programming (XP).

Baby Steps significam nada mais que “um passo de cada vez”. Ser paciente em prol da qualidade. Ser atencioso e focado em prol da melhoria contínua. Enquanto os orientais, precursores do Lean, pensam em melhoria contínua como uma questão de meses ou anos, nós, ocidentais, pensamos em semanas ou dias. E perdemos os resultados de longo prazo. Perdemos a consistência de uma mdança embasada pela real melhoria contínua. Embasada por baby steps.

Em seu livro An Agile Adoption and Transformation Survival Guide, Michael Sahota adota uma abordagem mais suave para a transição cultural, sugerindo que as empresas devem dar os passos que estejam dispostas a dar e assumir as consequências que estejam dispostas a assumir durante uma transição. Porém, esses passos devem ser firmes, focando em uma transição consistente baseada em novos princípios e valores e que não agridam os resultados.

Em seu livro Leading Change: Why transformation efforts fail, John P. Kotter, especialista em gestão de mudanças, defende: “A maior lição que pode ser aprendida dos casos mais bem-sucedidos de mudança é que o processo de mudança transcorre por uma serie de fases que, no total, exigem uma quantidade considerável de tempo. Pular passos somente cria a ilusão de velocidade e nunca produz um resultado satisfatório.”

Tenho visto cada vez mais times de desenvolvimento e líderes tentando empurrar as mudanças “goela abaixo”, o que gera um resultado de curtíssimo prazo, resistência e estresse. Vejo muita impulsividade no que diz respeito à adoção de métodos ágeis, e um dos resultados mais frequentes de tal impulsividade é a falta de resultados consistentes da transição cultural. E a posterior desistência da empresa que estava, no mínimo, curiosa para analisar o resultado do esforço. Desistência muitas vezes irreversível e geradora de rótulos como “o Scrum não funciona” ou “Agile é para mimar os desenvolvedores”.

Enfim, é preciso muita paciência, disciplina e perseverança quando falamos de qualquer tipo de mudança que envolva pessoas e cultura. Da menor à maior. Porque pessoas são complexas e reagem de diversas formas diferentes aos mais diversos estímulos que o ambiente pode lhes gerar. Cuidado com a sua transição. Cuidado com a sua mudança. Foco nas pessoas, e menos nos processos. E Baby Steps!

A importância do RH em uma transição cultural

Posted in ágil, cultura by Rafa Nascimento on 06/11/2012

Tenho visitado algumas empresas de desenvolvimento de software durante as últimas semanas, e vivenciando uma excelente experiência sobre o ambiente de trabalho e os processos dessas empresas. Estas visitas e a hospitalidade dessas empresas têm sido uma excelente fonte de informação e aprendizado sobre o que está funcionando, o que não está funcionando e o que está sendo adaptado em um contexto agile/lean. Mas, em uma dessas empresas, uma coisa me chamou muito a atenção. E foi algo inclusive já vivenciado por mim e que trouxe lembranças úteis: o apoio do RH para o desenvolvimento de um ambiente de trabalho leve, descontraído e, ao mesmo tempo, produtivo.

Em muitas empresas percebemos uma mescla entre o Departamento de Recursos Humanos e o Departamento Pessoal, muitas das vezes havendo somente 1 departamento, com separação interna entre RH e DP. Mas, afinal, qual a diferença? Basicamente, um Departamento de RH tem como objetivo maior cuidar do bem-estar e desenvolvimento do capital humano da empresa. Este é o real responsável pelas pessoas e seu bem-estar. Normalmente é administrado por administradores e psicólogos. O Departamento Pessoal cuida de toda a burocracia que envolve folha de pagamento, admissão, demissão, férias, etc. Normalmente é administrado por contadores. Um documento de graduandos da Inesul explica mais detalhadamente as diferenças. E daí?

Daí que por muitos anos o “bem-estar das pessoas” ficou firmemente ligado ao cumprimento de leis trabalhistas e às burocracias relacionadas a pessoas. Poucas são as empresas (em sua maioria, as grandes empresas) que executam de fato a diferenciação entre RH e DP. E as consultorias de desenvolvimento de software? Conto nos dedos de 1 das mãos, e ainda sobra dedo, as consultorias que possuem um departamento ativo de RH. Felizmente, não é o caso dessa consultoria que visitei. Embora ainda existam vergonhosos casos de subordinação do RH ao DP. Enfim, por muitos anos, o Departamento de RH da grande maioria das empresas ficou, também, mergulhado nas burocracias que cabem única e exclusivamente ao Departamento Pessoal.

Com a adoção dos métodos ágeis para desenvolvimento de software, emerge uma preocupação humana muito forte, que se relaciona diretamente com motivação e, consequentemente, com produtividade. Uma preocupação psicológica, sociológica e antropológica, que está ligada única e exclusivamente ao RH das empresas, mas não ao DP. Mas, como o RH pode cuidar de tantas pessoas e observar de perto suas necessidades como seres humanos e profissionais? Surge, então, a figura do coach de equipes. O profissional que está ligado a cada equipe da empresa, assim como gerentes de projetos ou coordenadores, e que está única e exclusivamente focado na performance dos times do ponto de vista da motivação e do bem-estar. Enquanto gerentes de projetos e coordenadores têm por objetivo realizar a entrega de projetos ou produtos, ou seja, a execução do trabalho propriamente dito, e fazem a “ponte” com outros departamentos para que o trabalho seja coerente, o coach tem por objetivo garantir que a suas equipe tem as melhores condições possíveis, sob diversos pontos de vista (processos, clareza de requisitos, engajamento entre as pessoas do time, ambiente de trabalho, desenvolvimento profissional) para executar o trabalho que lhes é solicitado, mais importante ainda, como uma equipe de fato. Este é o profissional que vai fazer a “ponte” com o RH e atuar como um “braço” do RH em cada equipe. Não como um regulador um cumpridor de normas do RH, mas como um verdadeiro porta-voz das equipes para o RH, em busca da melhoria contínua da gestão e do ambiente de trabalho.

Fica claro, então, a importância do apoio do RH em um processo de transição para métodos ágeis ou lean para desenvolvimento de software. Mais do que apoiar, é preciso que o RH também acredite na nova cultura. Dessa transição surge um papel estritamente ligado às pessoas e ao seu bem-estar, que precisa de apoio, e mais do que apoio, de parceria com o RH (não o DP), ou seja, com os psicólogos da empresa, para que o seu trabalho seja bem-sucedido e a transformação dos processos e do ambiente de trabalho aconteça de fato e, mais do que isso, transforme-se em uma mudança cultural, firme e duradoura.

Arrisco dizer que sem o apoio dos psicólogos da empresa, a transição para a agilidade pode transformar-se em mais uma mera mudança nos processos. E é preciso muito mais do que video-games expostos ou budgets exclusivos para treinamentos. É preciso que os valores da empresa sejam identificados, expostos e celebrados todos os dias, e que eles sejam a base de todas as ações corporativas. Assim como fez essa empresa que visitei, hoje, uma das “100 Melhores Empresas para Trabalhar” do Rio de Janeiro.

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