Rafa Nascimento

Como está o seu Kaizen?

Posted in scrum by Rafa Nascimento on 28/02/2011

A reunião de retrospectiva é o ritual mais importante dentro do Scrum. Esta pausa permitida pelo processo ao time abre espaço para o aprimoramento do processo de desenvolvimento de software utilizado pelo time. Este é o momento sagrado dentro de cada sprint para que o time avalie que práticas deve manter e que práticas deve mudar. Sem esta reunião, o Scrum perde 2 de seus 3 pilares – transparência, inspeção e adaptação. Permitir-se inspecionar e adaptar às necessidades de um time, ambiente, cultura ou contexto específicos é um dos maiores trunfos do Scrum. Isso lhe confere flexibilidade, diferentemente dos processos tradicionais de desenvolvimento de software. É esta oportunidade de parar e rever o que está sendo feito que confere ao time a possibilidade de se superar, sprint pós sprint. Isso porque o time consegue adaptar o processo à realidade de sua existência, para que consiga manter o foco no produto a ser entregue mais facilmente. Sem esta possibilidade, o time seria desmotivado pela obrigação de participar de um processo onde não há o acordo consensual sobre a necessidade de suas práticas, podendo ser retardado pelo processo, ou, pior, dizimado. Retrospectivas são vitais para processos empíricos como o Scrum, e não é de hoje.

Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção (TPS) é um sistema de produção integrado, desenvolvido pela Toyota, que compreende a sua filosofia e práticas de gestão. O TPS organiza fabricação e logística para o fabricante de automóvel, incluindo a interação com fornecedores e clientes. O sistema é um importante precursor do “lean manufacturing”. Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e Eiji Toyoda desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975. Originalmente chamado de “Just In Time Production”, baseia-se na abordagem criada pelo fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho, Kiichiro Toyoda, e o engenheiro Taiichi Ohno. Os fundadores da Toyota atraíram-se fortemente pelo trabalho de W. Edwards Deming e pelos escritos de Henry Ford. Quando estes homens chegaram aos Estados Unidos para observar a linha de montagem e a produção em massa que tinha feito a Ford rica, eles estavam impressionados. Enquanto faziam compras em um supermercado, observaram a ideia simples de um substituidor automático de bebidas: quando o cliente quer uma bebida, ele pega uma, e outra a substitui. Os princípios subjacentes à TPS são incorporados no Toyota Way. Dentre os princípios do Toyota Way, que se dividem entre Aprimoramento Contínuo e Respeito pelas Pessoas, está o Kaizen, um dos maiores responsáveis pelo seu sucesso.

Kaizen: Aprimoramos nossas operações continuamente, sempre buscando inovação e evolução
Kaizen é a palavra japonesa equivalente à palavra “aprimoramento”. Em sua aplicação no TPS, a filosofia é que toda a linha de produção deve parar seu trabalho caso haja algo anormal no processo. Junto com seu supervisor, estes operários sugerem soluções para a anormalidade, e um Kaizen deve ser iniciado. Sendo assim, um ciclo de Kaizen pode ser definido desta forma:

  • Padronizar uma operação
  • Medir a operação padronizada
  • Comparar métricas com requisitos
  • Inovar para atingir os requisitos e aumentar a produtividade
  • Padronizar a nova e melhorada operação
  • Continuar o ciclo infinitamente

Este ciclo também é conhecido como ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

5S: Disciplina japonesa objetivando o Kaizen
5S é o nome de uma metodologia de organização de trabalho que usa uma lista de cinco palavras japonesas que são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. A lista descreve como os itens são armazenados em um ambiente de fábrica e como a nova ordem deve ser mantida. O processo de tomada de decisão geralmente vem de um diálogo sobre padronização que constrói um entendimento claro entre os funcionários de como o trabalho deve ser feito. Ela também permite a apropriação do processo por cada empregado. É interessante refletir como cada um dos S’s pode ser aplicado a um time de desenvolvimento de software para aprimorar sua disciplina em prol do aprimoramento próprio.

Selecionar (Seiri): Eliminar todas as ferramentas, peças e instruções desnecessárias. Avalie todos os materiais, ferramentas, e assim por diante, na área de trabalho. Mantenha apenas os itens essenciais e elimine o que não é necessário, priorizando as coisas conforme são requisitadas e mantendo-as em locais de fácil acesso. Todo o resto é armazenado ou descartado.

Simplificar (Seiton): Deve haver um lugar para tudo e tudo deve estar em seu lugar. O lugar de cada item deve ser claramente rotulado ou demarcado. Os itens devem ser organizados de uma forma que promova o fluxo de trabalho eficiente. Os trabalhadores não devem ter que curvar-se repetidamente para acessar os materiais. Cada ferramenta deve ser mantido próximo ao local onde ele será usado – em outras palavras, simplificar o fluxo.

Limpeza Sistemática (Seiso): Manter o local de trabalho limpo e organizado. No final de cada turno, limpar a área de trabalho e estar certo que tudo será restaurado ao seu lugar. Isto torna mais fácil saber onde estão as coisas e garante que tudo está no lugar certo. Um ponto chave é que a limpeza sistemática deve ser parte do cotidiano de trabalho – e não uma atividade ocasional iniciada quando as coisas ficarem muito bagunçadas.

Padronização (Seiketsu): Práticas de trabalho devem ser consistentes e padronizadas. Todos os postos de trabalho devem ser idênticos. Todos os funcionários devem ser capazes de trabalhar em qualquer estação fazendo o mesmo trabalho com as mesmas ferramentas que estão no mesmo local em cada estação. Todos devem saber exatamente o que suas responsabilidades são para aderir ao 3 primeiros S’s.

Manter a disciplina e a auto-disciplina (Shitsuke): Manter e revisar os padrões. Uma vez que os 4 S’s anteriores foram criados, eles se tornam a nova forma de operar. Manter o foco sobre essa nova maneira e não permitir um declínio gradual de volta aos velhos costumes. Ainda pensando sobre a nova forma, também pensar sobre melhorias. Quando surge um problema como uma melhoria sugerida, uma nova forma de trabalho, uma nova ferramenta ou um novo requisito, revise os 4 primeiros S’s e faça as alterações apropriadas.

Uma Retrospectiva sem Kaizen foi tempo perdido
O pensamento Lean, dentro da cultura Agile, exige, primariamente, um processo enxuto de desenvolvimento de software. Combinar o Lean ao Scrum sugere uma mistura poderosa que, além de buscar o maior valor de negócio para o software, busca o melhor processo para que um time específico desenvolva este software. Um processo que elimine exageros ou tarefas desnecessárias do ponto de vista do desenvolvimento de software. Um processo que permita que o time mantenha o foco nos requisitos de negócio e na qualidade sem que ele seja interrompido por exigências desnecessárias do mesmo. O Kaizen é muito importante para que um time atinja a alta performance. Se suas reuniões de retrospectiva não produzem ciclos de Kaizen, a evolução do processo de desenvolvimento de software do seu time está fadada à estagnação, e seu projeto ao fracasso.

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