Você tem um propósito ou tem medo?

Você tem um propósito? Ou tem medo?
Vou exemplificar:

• Geralmente, startups têm um propósito.
• Geralmente, empresas já consolidadas no mercado têm medo.

“Ok, então o que você me diz de Google, Facebook, Amazon e Thoughtworks, esperto?” – você perguntaria.

Eu digo que estas são algumas das pouquíssimas empresas já consolidadas que compreenderam a importância de se manter à beira do abismo no mercado de tecnologia, e conseguiram aprender a sua maneira de dominar o risco constante. Quando falamos em tecnologia, inovar é essencial. Quando falamos em inovação, risco é uma palavra que nunca ficará de fora. E, pasmem! Quando falamos em inovar, não falamos somente de tecnologia! 😛

Certa vez, escutei uma mãe falar pro seu filho: “Temos que trabalhar! Trabalhar para ganhar dinheiro!”. Que desperdício! Temos todo o conhecimento do mundo disponível para nós, cada vez mais fácil e barato, e o que fazemos? Usamo-o em nosso próprio benefício, sem sequer devolver ao mundo e apenas ajudando as empresas para as quais trabalhamos (e seus donos) a enriquecerem. Em troca de uma parcela dessa riqueza para que possamos “nos sustentar”. Só isso.

Que diferença você quer fazer no mundo? Essa é a pergunta que deve pautar todos os nossos esforços em busca de conhecimento e na aplicação dos mesmos. Fazer a diferença, e não fazer o mesmo. Entregar nossas possibilidades de conhecer nas mãos das empresas é o pior caminho que podemos escolher. Mas o mais fácil, sem dúvidas. O problema é que fazendo isso apenas garantimos que não vamos passar miséria, e gastamos anos e anos de nossas vidas em prol desse propósito pífio. Fazer a diferença não é fazer algo grandioso e ser o próximo Zuckerberg. É apenas ter um propósito, ter uma visão.

Muitas empresas têm visões e missões. Poucas lembram, hoje, o que está escrito por lá. As que lembram e as mantém vivas, vou citar e vocês podem julgar seu grau de sucesso por si só:

• Google: “Organizar a informação do mundo e fazê-la universalmente acessível e útil.”
• Facebook: “Dar às pessoas o poder de compartilhar e fazer um mundo mais conectado e aberto.”
• Amazon: “Ser a empresa mais orientada ao cliente da Terra; criar um lugar onde as pessoas podem encontrar e descobrir qualquer coisa que elas queiram comprar online.”
• Thoughtworks: “Melhorar a humanidade através do software e ser um modelo para a nova empresa socialmente responsável do século 21.”

Estas empresas aprenderam a respeitar o seu propósito, e conseguiram desenvolver maneiras de balancear seus propósitos com a cobrança ferrenha do mercado capitalista. Posso apostar que não é nada fácil.

A boa notícia é que não são só empresas que podem ter missões! Pessoas também podem! 🙂
A minha está aqui:

“Desenvolver times disciplinados, auto-organizados, auto-gerenciados e bem-sucedidos.”

Muito trabalho aqui, né? Sim! A ideia é essa! Uma missão não é algo tão curto-prazo quanto um objetivo. É de um prazo muito maior. Eis as definições de visão e missão, segundo a Wikipedia:

• Visão: ressalta o que uma empresa quer ser, ou como ela quer que o mundo no qual ela opera seja. É uma visão de longo-prazo e se concentra no futuro. Pode ser emotiva e é uma fonte de inspiração.
• Missão: Define o propósito fundamental de uma organização, sucintamente descrevendo por que ela existe e o que ela faz para atingir sua visão.

É desanimador quando escutamos de empresas que deveriam ser referência em inovação e, consequentemente, em dominar os riscos, que “não é possível te ajudar porque temos uma imagem a zelar”. Para mim, proteger o status-quo em prol de uma “imagem que precisa ser zelada” não é inteligência, muito menos é ter um propósito. É medo. E medo não combina com inovação. Ousadia, sim. Que o diga Steve Jobs.

No futuro, gostaria de contar a meus filhos e netos que ajudei diversos times a atingirem uma maturidade e disciplina tamanha que foi possível gerar produtos maravilhosos e provocar mudanças substanciais na nossa realidade. E não que sou ou fui um coordenador ou gerente de projetos e tinha um monte de coisa chata pra fazer.

E você? Qual o futuro que você quer para o mundo onde você vive? Ou para o mercado onde trabalha? Ou para a sua empresa?
Qual o seu propósito?

O que motiva as pessoas?

Esta é uma pergunta cuja resposta vale ouro. E é óbvio que eu não tenho a resposta. Provavelmente, se a tivesse, já estaria cobrando muito caro por minhas palestras e criando diversos materiais sobre o assunto para vender. Em suma, estaria rico! 🙂

Provavelmente, tão cedo alguém terá uma resposta para tal pergunta. Há muito procura-se entender a motivação humana, o assunto está em plena evidência atualmente, e posso apostar que ainda será discutido por muitos e muitos anos. Por que? Porque a motivação humana é tão complexa e particular quanto a individualidade.

O documento Hierarchy of Needs [Maslow] faz a profunda hierarquia de necessidades do ser humano adulto parecer de muito fácil entendimento. Tão fácil quanto um fluxograma. Nele, Maslow descreve a seguinte hierarquia a qual cada um de nós está submetido, e a qual ele denomina necessidades básicas:

1. Necessidades fisiológicas (comer, beber, sexo, etc.);
2. Segurança (moradia, visão de futuro, etc.);
3. Amor (estar em comunidade, sentir-se bem quisto, apaixonar-se, etc.);
4. Estima (auto-estima, respeito, reconhecimento, conquistas, etc.);
5. Aperfeiçoamento.

Seria muito simples se as pessoas não oscilassem nesta hierarquia. Mas o ser humano é um sistema complexo, como bem fundamentado em Management 3.0 [Appelo]. Há algumas influências nesta oscilação: o momento pessoal ou profissional no qual a pessoa encontra-se, sua personalidade, sua experiência de vida, seu humor. Manter as pessoas motivadas é tão complexo que nem nós mesmos, em nossa própria individualidade, conseguimos nos manter 100% motivados e, consequentemente, felizes. Costumo defender que, em parte, é da insatisfação humana que brotam a inovação e a evolução.

Ainda há os defensores da motivação extrínsica (dinheiro) ou da motivação intrínseca (reconhecimento e autonomia). Mais uma vez, defendo que a eficácia de cada uma depende do momento pelo qual uma pessoa está passando. Um membro da minha equipe pode estar passando por sérias dificuldades financeiras. Portanto, compreender a realidade e fazer o possível (não o impossível) para fazê-lo mais feliz pode gerar bons frutos. Da mesma forma, membros do meu time podem não sentir-se tão autônomos diante da resolução de problemas. Mais uma vez, é preciso enxergar a realidade e agir em prol da satisfação dos mesmos, dentro das minhas restrições.

Não existe o Santo Graal da motivação. Nem sempre é possível manter sua equipe 100% motivada, e a consequência disso é a partida dos membros insatisfeitos, o que, apesar de ser natural, não nos libera para fazermos vista-grossa para os problemas de gestão. A motivação, seja extrínseca ou intrínseca, determina um padrão que, uma vez inferior ao de costume, gera um grau de insatisfação. É da natureza humana ser insatisfeito. Diante dessa realidade, é muito importante observar o ambiente a nossa volta e tentar melhorá-lo em prol das pessoas que voluntariam-se todos os dias para nos ajudar a atingir objetivos. Agradecê-las todos os dias pelos seus esforços com o melhor dos nossos próprios esforços. Em contrapartida, é preciso ter discernimento o suficiente para compreender que não somos a luz no fim do túnel para as pessoas, apesar de as querermos satisfeitas todos os dias, e que, cedo ou tarde, elas vão querer estar em um lugar que julgam melhor para elas naquele momento ou aproveitar uma oportunidade que julgam indispensável.

Portanto, a gestão deve adaptar-se ao sistema o tempo todo, mantendo um ambiente agradável para quem chega e para que se mantém conosco.

A Árvore da Alta Performance

Frameworks ágeis como o Scrum são desenhados para que sejam simples e de fácil implantação. E suas práticas, se bem guiadas, são fáceis de se colocar em prática também. No entanto, não demora muito para que os rituais ágeis desses frameworks façam com que um time se sinta dentro de uma gigantesca roda de hamster – sempre avançando de um ritual para outro, e de um sprint para o próximo, e para o próximo e para o próximo. O time progride com o produto que está sendo desenvolvido, mas está girando dentro da roda de hamster.
Além dos resultados corporativos pelos quais um time é cobrado, ele precisa lutar por algo mais – algo que transforme a roda de hamster em uma jornada própria. Em vez de sempre enxergar o mesmo cenário na roda de hamster, o time precisa identificar sinais pelo seu caminho que indicam seu progresso ao perseguir algo mais grandioso e recompensador. Este “algo” é a alta performance. É o ato diário de, unido, objetivar o melhor time que se pode ser.
Na era do conhecimento, autonomia, excelência e senso de propósito tornam-se fatores motivadores primordiais. Ter a alta performance como principal objetivo e fornecer ferramentas para que o time atinja estes fatores poderosos faz com que todos saiam ganhando. A empresa tem melhores resultados e ganha um time capaz de resolver qualquer questão. O time, e seus indivíduos, agregam mais autonomia, excelência e propósito em suas vidas. Todos sentem o gosto dos frutos da alta performance.

A alta performance não é um dever do time. Ter expectativa de alta performance significa simplesmente que tal estado é mais do que possível. É normal. Ter tal expectativa significa acreditar que o time seja capaz de atingir a alta performance. Confiando no time, os estimulamos a buscar uma visão do que eles podem ser juntos. Eles ficam motivados a ser mais do que são no momento. A confiança é a base para que o time atravesse momentos de alegria e desilusão sem deixar que tais emoções abalem sua jornada pela alta performance. E o que é ser um time de alta performance? Para ser direto, é um time que supera todas as expectativas racionais e, inclusive, surpreendem-se a si mesmos.

Existem inúmeras maneiras de guiar um time rumo à alta performance. Uma das mais interessantes e poderosas são as metáforas, bem conhecidas por coaches profissionais. Na verdade, a metáfora é uma habilidade fundamental ensinada em cursos de coaching profissional mundo afora. As metáforas são utilizadas para o emprego do sentido figurado, como na frase: “Eu sou a pedra no seu sapato, lembrando que você deve caminhar lentamente.”. São de grande utilidade para os coaches, ajudando-os a ilustrar objetivos complexos e abstratos aos seus times. Dentre tantas metáforas possíveis que serviriam para ilustrar a jornada de um time em busca da alta performance, está a Árvore da Alta Performance.

A Árvore da Alta Performance foi criada pela agile coach Lyssa Adkins, quando se viu pressionada a fazer com que o time entregasse mais valor do que normalmente entregava. Tendo em vista a excelência já consolidada do time e o fato de que cada time busca a alta performance por seus próprios meios, não seria útil criar uma receita para que seguissem e atingissem tal estado. Era necessário despertar no time a vontade de atingir a alta performance. Algo que qualquer time pudesse utilizar para criar seu próprio caminho até a alta performance.

Para apresentar a árvore para um time, basta desenhar uma árvore a partir de suas raízes enquanto o significado dos valores do Scrum, abaixo, são explicados.

Compromisso: Tenha vontade de comprometer-se com um objetivo. O Scrum fornece ao time toda a autoridade que ele precisa para honrar seus compromissos.
Foco: Faça seu trabalho. Foque todo seu esforço e habilidade em fazer o trabalho com o qual se comprometeu. Não se preocupe com nada além disso.
Visibilidade: O Scrum deixa tudo sobre o projeto visível a todos.
Respeito: Cada indivíduo tem sua história e suas experiências. É importante respeitar os diferentes tipos de pessoas que compõem o time.
Coragem: Tenha coragem para se comprometer, agir, estar visível e exigir respeito.

Conforme o avanço do desenho, uma visão deve ser ilustrada para o time. Se as raízes estão fortes, elas alimentam a árvore, que cresce forte. Folhas brotam e recebem cada vez mais luz do sol. Ao receberem luz, as folhas, em contrapartida, alimentam a árvore. Toda a árvore cresce forte e vívida. a árvore, então, se torna um lugar convidativo. O time nota que algumas coisas brotaram entre eles – as características da alta colaboração e, consequentemente, da alta performance:

• Eles são auto-organizáveis, em vez de controlados.
• Eles têm poder para tomar decisões.
• Eles acreditam que, como um time, podem resolver qualquer problema.
• Eles estão comprometidos com o sucesso do time, em vez do sucesso a todo custo.
• O time é dono de seus compromissos e decisões.
• Confiança, em vez de medo ou raiva, motiva o time.
• Eles são orientados ao consenso, entre divergência e convergência.
• Vivem em um mundo de constante crítica construtiva.

Estas características definem as folhas da árvore. Se as raízes estão fortes e as folhas têm luz o suficiente, a árvore oferecerá frutos. Estes frutos são os frutos da alta performance.
Os primeiros frutos a serem notados são estes: consegue-se valor de negócio mais rápido, e consegue-se o valor de negócio correto com maior frequência. Enquanto as raízes (valores) e as folhas (alta performance) continuam a crescer, o time pode inclusive saborear o fruto dos resultados espetaculares – do tipo que faz com que as empresas ultrapassarem seus competidores e do tipo que o Movimento Ágil se propõe criar. Através destes frutos, dois outros aparecem: um time que pode fazer qualquer coisa e um time que oferece espaço para o crescimento em equipe e individual. Estes dois frutos são os responsáveis pelo rejuvenescimento da árvore e estão sempre brotando. Eles mantém o crescimento sustentável.

Não importa o momento em que a árvore é apresentada ao time. Apenas manter o desenho visível no espaço de trabalho é suficiente. O desenho é um lembrete silencioso de que a alta performance é normal e é uma grande expectativa. Ele está lá para que o time reflita nos momentos de tensão, e para ajudar a manter o poder da metáfora e guiar o time na sua jornada rumo à alta performance.